2017年10月5日 星期四

如何「決勝於廟堂之上」,開一個精闢、有效的會議


我們想像一下時空回到三國時代的蜀國,即劉備的大營,假設這時前線傳來消息說曹操的大將「夏侯惇」發兵要來攻打前線的城池,而諸葛亮剛好前去吳國拜訪孫權,現在當家的軍師就是你了,你當下會如何處理?

台大呂世浩教授在「秦始皇」一書及課程中有提到,古代帝皇學習歷史,最重要的是透過歷史培養自己「思辨的能力」,也就是在讀到歷史事件發生的一刻時,先將書闔上,閉上眼想一下,自己如果是對方,將會如何應變,待想清楚後,再把書打開繼續看下去,看看當時的主事者是如何思考、如何下決策的,與自己的想法有哪些出入,在比較差異後,從中找到值得學習的地方。

上面這個三國的歷史,只是先讓自己的腦中有一個大概的畫面,如果我是蜀國的軍師,我該如何處理?在戰事紛飛的春秋、戰國時期,我想軍事會議是非常頻繁的。兵聖孫子曾有名句:「決勝於廟堂之上、謀定而後動。」,孫子認為「戰」與「略」在戰爭中的重要性,「戰」佔了 30%、「略」佔了70%,這也是戰前軍事會議的重要之處,而軍事會議該如何開?怎麼開?要不要開,這些孫子在過去的戰事中,累積了經驗並記錄下來,以下是我紀錄並改寫的一些重點。

「贏,理所當然」- 會議的目的有其三
1. 決定要不要
2. 決定能不能
3. 決定如何做

上面三點看似簡單,但觀察各企業的會議,常常會在「開會」時,討論想法、釐清彼此對字詞的定義、搜集資料...,基本上這些動作,應該都是在開會前已經準備完成。

回到上面三國的例子,如果在軍事會議的時候,與會的部將們在那邊臆測敵人的動線而不是依據實際的情報、在討論弓兵在陣前怎麼佈陣比較好用,而不是針對敵方的部隊做配置、在討論敵方大將的八卦,而不是研究他過去用兵帶人的習慣,請問這樣的軍事會議,可以得出怎樣的具體決策、勝敵戰略?關於這三點會議的目的,能清楚有依據的回答嗎?

看起來清晰,但卻每天不斷的重複在各公司的會議桌上,「會而不議、議而不決、決而不行。」我想這是每個人都最討厭的。但人人都討厭,也都知道開會很重要,但為何仍一直開了許多無效的會議呢?如果要優化會議的流程及結構,該如何著手?這時候可以舉另外的例子,我最愛的「五子棋」來做說明。

「每一步至少兩個活」- 資訊彼此間的關聯性
敵方大將是「夏侯惇」,這個資訊與「贏得戰爭」什麼有關連?如果往這方向想下去,會想到什麼呢?

  • 酒、色、財、氣,他最愛與最不愛什麼?
  • 他與敵、我雙方陣營的哪些將領、軍師關係特別好、特別不好?
  • 他在帶兵打仗時的習慣有哪些?
  • 喜歡在哪裡安營扎寨?
  • 善用的兵法是什麼?
  • 我軍將領中,曾與他交戰過的有誰?快找來問問!

單從一個點去看,就可以延伸出許多後續的發想。所謂的關聯性,後續還可以有更多資訊,比如說,他攻的是什麼城,這個城附近的地理環境如何?他從哪裡發兵,沿路會經過哪些地方,我軍的支援速度是否來得及,或者是有可能安排伏兵,又或者可以在他發兵的同時,攻打他附近的城池,讓他必須發兵相救,被攻打的我方城池,如果失去了,就一定是劣勢、無法挽回嗎?還是反而可以詐降敗退,再以合圍之勢夾擊斷他退路?

如果只看到一堆單點的資訊,是難以下決策的。

以五子棋來說,只有黑、白兩種顏色,其實所有的棋子,彼此間都有關聯性,在我要執下現在這子的時候,我必須先想過它如何與其他我方棋子連成一氣,塑造攻勢,令對方迫於無奈而在我指定的地方下子。又或者如何在防守的同時,思考到與我方其他子可以如何「佈局」,暗藏後續攻勢。

我會用「每一步至少兩個活」去解釋這個下棋的觀念,這一子下下去,絕對不只是單純的一個攻擊或一個防守的用途,而是這一步是為了與其他子產生交錯、互動的關聯性、先後關係,或攻、或防,而下棋就是在與對手的關連性與佈局能力較勁

回到商業會議上來看,如果我是 HTC 的老闆,假設看到 Iphone X 上市了,定價 35,900,這樣一條資訊,與哪些市場上的資訊連動?與我公司的關係是什麼?對方推進上市的策略如何?有哪些合作夥伴?而我方又有哪些資源可以應變,這些都和下棋在強調的關連性與佈局有關。

因此照理來說,主導會議的人,至少要有這樣「關聯性」、「佈局」的思維與能力,參與會議的人,也必須有意識的「養成」相關的能力,否則就容易會有上述的「知道要開會」,但事前沒準備、沒思考、沒共識,就與會的狀態。而衍伸出在議程中,焦點不斷跑調、延宕會議時間等等的狀況,久而久之,就沒人喜歡開會啦。

「道、天、地、將、法」- 資訊歸類的原則與系統化
孫子以「五事:道、天、地、將、法」,以及「七計:主孰有道、將孰有能、天地孰得、法令孰行、兵重孰強、士卒孰練、賞罰孰明」,兩者作為軍事會議前資訊「搜集、分析、評估、比較」的準備,而能達到「戰無不勝,不戰而屈人之兵」的境界,相關解釋在網路上都可以找得到,因此不多做以解釋。

但會提到是因為有其必要性,也就是會議前的準備流程,是可以被「系統化、標準化」的,既然他可以被標準化,那就沒有做不到的問題,一定可以學習,以及透過經驗累積而熟練。這是一個重大的啟發,也就是說那些每天都在開無效率會議的公司,其實是因為沒有針對開會這件事情上,做「有效學習、優化流程。」兩件事。

如果今天有一個人跳出來說:「我覺得我們會議實在太攏長了,每次都沒結論,或者是總是沒有決議,或是會議後都沒人盯著,導致執行能力低下。」然後其他人都有在正視這件事情,進而開始「有意識」的調整與紀錄每次會議的狀況,達到會議效率越來越高的目的。那麼這些專屬於自己內部資訊歸類的原則,將逐漸形成一個文化、系統,進而開始可以擴散與被複製。以下是 Google 模式一書中,提到 Google 文化中如何落實 30分鐘會議的原則。

Google實踐30分鐘有3要訣:
要點1.會議時間30分鐘為單位
準時結束與離場Google日曆上的最小時間單位,就是30分鐘,這也是Google內部會議時間的基本單位。凡是預定的會議結束時間到了,會議室又有下一位使用者,就算是老闆也會讓出會議室,不會因為職位較高而讓部屬等待、甚至強迫對方更換會議室,這也是Google「彼此尊重」文化的另一個展現。

要點2.Google Hangout機動開會,快速交換意見
當多國成員共同負責一個專案,或只是簡短交換意見而已,Google人會利用結合了視訊與即時通訊功能的Google Hangout,機動性地召開小型會議。Hangout最大的優點是所有人可以看見同一個畫面,不管在會議室、座位上或移動中,用的是筆電、手機還是平板,都能檢視同一份資料,即時討論,快速交換意見,凝聚想法。

要點3.會議重點在議題,與議題相關才需入場
組織有一種常見的時間浪費,就是被迫參與和自己無關的議程。「不把不需要的人鎖在會議室中」,是Google另一個重要原則,如果你自覺沒必要與會,只要說一聲,隨時可以離開。同樣,如果討論到一半發現需要某位同事意見,也可以馬上透過視訊程式和對方連線,請對方撥個5分鐘解答說明。把重點放在議題討論而非誰在現場,開放與會人員自由離開或加入。

— 節錄自「向Google學30分鐘會議,從此不再開會開到死!」https://www.managertoday.com.tw/articles/view/40153

Ps. 強烈建議不要直接套用其他公司的文化制度與流程,以免消化不良造成組織反彈的反效果。

「各會議階段的重點」- 會議步驟 123
以下是個人在累積許多失敗會議,並不斷討論、優化後的經驗分享,依據會議「前、中、後」分述如下:

會議前:收集上次會議後產出的資料,與階段性目標對比出落差,找到下次會議的主題與目的後,才召開會議,並決定與會人員。

會議中:針對每個人手邊整理的資訊內容,以及事前看到的問題,做下一步的討論,或是針對名詞取得共識及定義、抓出大方向。並在會後,針對議定的結果,指定人員、分責分工。

會議後:每個人依據分責分工的內容,在指定的期限前完成,並於會議前提供給負責該專案的人(PM),由 PM 彙整後進一步分析規劃。如果對於手邊正在執行的部分有問題,隨時私下與 PM 溝通協調,或是找其他夥伴資源搞定、討論,而不是在會議時討論執行細節。

最後補充的兩點:
1. 因為會議是所有人共同的時間,而時間是最昂貴的成本。因此每個人撥時間出來,必須開有「效率」的會議。

2. 會議中不是來討論細節的,會議是將已知資訊說出來,找到彼此認知中的落差並取得後續執行共識的。

2017年9月19日 星期二

出社會不到一年,總經理問我要不要接他位置!?


下午接了一通電話,朋友興奮又驚恐地打電話來說:「我要跟你分享一件事情!」語調聽起來異常興奮,雖然還不知道是什麼事情,但情緒已經整個被感染。

「你說啊,聽起來很棒,那是什麼?」我也迫不急待的想要知道。

「我剛去工作不到一個月的老闆,剛才電話問我,以後的生涯規劃是什麼,」就算隔著電話,我彷彿也可以感受到對方俏皮地眨了一下眼睛,「我跟他說了我的兩個願景,一個是專於自己的,另外一個是關於我們討論過,要長期合作的那塊。結果你知道他說什麼嗎?」

我在電話的這一頭搖著頭,「我原本想說他是想要你之後長期在他身邊工作,但他這樣問,我還真猜不到。」我看著天花板同時也在思考著,我在什麼時候會這樣問一個來公司工作一個月的特助,同時也剛出社會不到一年的畢業生?

「他先是說他完全認同我的這兩個願景,然後突然認真的問我,他希望一年後,公司總經理的位置可以交接給我,他只要退位當董事長就好了,他不想管太多公司內部的細節。」邊說著,朋友開始有哽咽想哭的語調。

「哇喔!這真是令人興奮的好消息,難怪你這麼激動!」我聽完也笑出來了。

「對啊,我突然很感謝之前遇到的人事物,他們讓我有很多的學習,」朋友頓了一下後繼續說,「我自己想了一下,我覺得最大的差別在於,我只跟「公司」的目標在一起,不是跟老闆的目標再一起,也不是跟其他主管或同事的聚會再一起,不止如此,我還努力地令到主管和同事們,都與公司的目標在一起。」朋友又想了下,「就算老闆違背了公司的目標,我也會直接讓他知道,他與他的目標背離了。」

我聽完沉思了一下,曾經當過員工、主管,也創過業,遇過形形色色的人來公司上班,確實,大部分的人上班是為了「自己」,可能連目標也勾不到,就只是滿足生活所需,能存點錢享受小確幸就好,少部分的員工或主管,是很認真的以階段性的「目標」,為工作重點,但就像唸書時的考試一樣,有個「題目」、「要求」來,我就認真的作答。但如果換位思考一下,如果自己是老闆的想法又會是如何?

行事準則,是依據「個人需求」還是「公司需求」?
利益分配,是「個人需求」還是「公司需求」優先?
提供建議,是考量「個人需求」還是「公司需求」?

類似的句子還可以一直延續下去,但我也覺得,如果有一個人,可以,甚至比我還重視「公司」的現況、願景、發展狀況,甚至為了這個公司的願景去挑戰老闆、挑戰自己,我想必然是一種感動,當我可以明確地收到這個立場時,當我感受到他立場比我還明確時,我問我自己:「我會不會想把他視為公司接班人?」答案是肯定的,換個角度思考,我突然可以理解了。

「我突然覺得,過去經歷過的一切,在看到各式各樣的人他們的反應與決策中學習;也因為身邊有許多有經驗的貴人不斷讓我問問題,所以我才沒有歪掉,而可以聚焦在這個正確的道路上發展我自己的天賦,」朋友感動的說,「也因為這樣再堅持做「對」的事的時候,我無所畏懼!」

我想著我 25歲的這位朋友的臉,感受著他的興奮感,同時也想到五年前自己被問同樣的問題時,我有這樣跟公司的目標再一起的立場嗎?

我沒有,所以我現在在這裡,旨在協助其他人成長與突破自己,哈哈。

2017年8月24日 星期四

當A跟B在吵架,C說...

當 A 跟 B 在吵架... 而 C 是創業家,在旁旁觀

C 想著:「看來 A 最需要的是 xxx,而當A有了 xxx,B 若沒有 yyy,那 B 就慘了,所以我 xxx 該先定價後賣給 A,再把 yyy 賣給 B。...」



當 A 跟 B 在吵架... 而 C 是歷史學家,在旁旁觀

C 想著:「當 A 剛才這樣問,如果我是 B,我應該會如此這樣回答,但 B 為什麼這樣回答呢?是不是還有其他的可能性。而 A,他是基於什麼所以問出這樣的問題,他問題背後真正想要的到底是什麼?... 」



當 A 跟 B 在吵架... 而 C 是律師,在旁旁觀

C 想著:「A 剛才說的論點其實沒有依據,但 B 居然買單了,表示 B 對於特定議題會感到恐懼或猶豫,那也就是說 B 其實並不是不能吵贏,只要有足夠的支撐跟證據,是可以吵贏的,也就是說,如果我先準備好 xxx,那我就可以跟 B 開價要求他委任我當律師。而如果 B 吵贏了,我的收益就會是 yyy,而這樣划算嗎?還是我要跟 A 合作呢?」



當 A 跟 B 在吵架... 而 C 是... ,在旁旁觀

後續故事留給你繼續發揮~